Aluehallintovirastojen toiminta päättyy vuoden 2025 lopussa. Suurin osa tehtävistämme siirtyy uuteen valtakunnalliseen Lupa- ja valvontavirastoon, joka aloittaa toimintansa 1.1.2026. Eläinten terveyttä ja hyvinvointia sekä elintarvikkeita koskevat tehtävämme siirtyvät Ruokavirastoon ja kilpailu- ja kuluttajahallinnon tehtävät Kilpailu- ja kuluttajavirastoon.
Lue lisää: Valtion aluehallinnon uudistus
Tietoperustainen päätöksenteko on taas esillä julkisessa keskustelussa. Julkisella sektorilla toimivilla on velvollisuus perustella julkisten varojen käyttöä tiedolla. Julkisen palvelutuotannon odotetaan toimivan taloudellisesti, tuloksekkaasti ja läpinäkyvästi. On myös pystyttävä osoittamaan, mitä kirjastoille osoitetuilla resursseilla tuotetaan. Mihin panostetaan, mikä on panostuksen vaikuttavuus ja mitä tapahtuu, jos jostain tingitään? Kaikki tehdyt päätökset tulee perustella tiedolla.
Kirjastojen tietojohtamisen verkosto haluaa edistää tietoon perustuvaa päätöksentekoa eli tiedolla johtamista, josta tässä käsikirjassa tiiviyden vuoksi käytetään termiä tietojohtaminen. Haluamme verkoston synnyttävän innostusta tiedon systemaattisempaan hyödyntämiseen. Erityisesti toivomme hyvien ideoiden leviävän − pyörää ei kannata keksiä aina uudelleen. Toivottavasti käsikirja synnyttää keskustelua, joka tuo esiin monenlaisia tietojohtamisen esimerkkejä erilaisista kirjastoista.
Käsikirjan osaavina, idearikkaina ja ahkerina kirjoittajina ovat olleet Leena Kinnunen Rovaniemen kaupunginkirjastosta, Leena Parviainen Tampereen kaupunginkirjastosta ja Jarmo Saarti Itä-Suomen yliopiston kirjastosta. Lisäksi kirjoitustyössä on ollut mukana Jouni Pääkkölä Oulun kaupunginkirjastosta, sekä aluehallintovirastosta ovat olleet mukana Mika Mustikkamäki ja Satu Ihanamäki.
Kirjastoilla on erityisasema yhteiskunnan “informaatiointensiivisinä” paikkoina. Kirjastojen toiminta perustuu informaatiolle, josta jalostetaan tietoa ja osaamista, joilla sitten tuotetaan asiantuntijapalveluita ja ratkaisuja asiakkaiden tiedontarpeisiin. Kokoelmat ja kirjastojärjestelmät sisältävät massoittain informaatiota, jota kirjastoammattilaiset ovat tottuneet etsimään, käsittelemään, analysoimaan ja luokittelemaan. Kirjastoammattilaiselle kertyy harrastuksen, työn ja asiakaskohtaamisten kautta sekä sanallisesti ilmaistavaa että hiljaista tietoa ja taitoa.
Tietojohtaminen on vähintään kirjaston johdolle tuttua. Päätökset, suunnitelmat ja kehittäminen perustuvat toivottavasti tietoon ja tietojohtamisen menetelmiin. Koko henkilöstölle tietojohtaminen tuskin on vielä tuttua, eikä sen merkitystä toiminnan kehittämiselle täysin ymmärretä tai asiaan kiinnitetä edes huomiota. Kirjastoammattilaiselle tiedon keruu ja analysointi on “luontaista”. Kaikesta kirjastojen ja sidosryhmien kokoamasta tiedosta voidaan tietoisesti hyödyntämällä tuottaa uutta arvoa tärkeimmälle toimijalle, kirjaston asiakkaalle.
Tietojohtamisen menetelmillä koottua ja jalostettua tietoa hyödynnetään kirjaston omassa toiminnassa, päätöksenteossa sekä talouden, toiminnan ja palveluiden suunnittelussa ja kehittämisessä. Esimerkiksi ennen uuden kirjastoauton hankintaa tai toimipisteen perustamista tehdään laajat selvitykset väestörakenteen kehittymisestä, asiointivirroista, teknisistä tiedoista ja muista toteutuksista. Kirjastojen tuottamaa tietoa voidaan käyttää myös muiden kirjastojen ja organisaatioiden, kuten sen oman taustaorganisaation, toiminnassa.
Kirjastoille kertyy päivittäin suuret määrät uutta tietoa: lainatietoa, tietoa e-palvelujen ja kirjaston fyysisten tilojen käytöstä, tapahtumatilastoja ja asiakkailta saatua palautetta. Tietomassoista kootaan tilastoja ja todetaan, kuinka kirjastolla menee tai näyttää menevän. Asiakaskyselyillä saadaan arvokasta tietoa kirjastopalvelujen käyttäjien kokemuksista ja siitä, miten kirjaston palvelut vastaavat käyttäjien tarpeisiin.
Tietojohtaminen ei ole vain kirjaston johdon tehtävä. Jokaisella meistä on tietoa, jota ei osaa ilmaista, mutta joka silti vaikuttaa organisaation yhteisen tietopääoman kasvuun. Tietojohtaminen kuuluu meille kaikille.
Kirjastojen toimintaympäristö on muuttunut. Kilpailemme uusien palveluiden, viihdykkeiden ja sosiaalisen median kanssa asiakkaiden vapaa-ajasta ja kiinnostuksesta. Meidät ympäröi sekä henkilökohtaisessa että työelämässä alati lisääntyvä ja päivittyvä tieto. Ratkaistavaksemme tulee aina uusia, monimutkaisia ongelmia. Asioita ei voi ratkaista kolikkoa heittämällä, vaan päätösten on perustuttava tietoon. Tietojohtamiselle ei ole vaihtoehtoja.
Tietoperustainen päätöksenteko, tietoperustainen johtaminen ja tiedolla johtaminen ovat täsmällisempiä käsitteitä kuin tietojohtaminen. Tässä käsikirjassa käytetään viimeksi mainittua käsitettä, sillä se on muita tiiviimpi.
Laki yleisistä kirjastoista velvoittaa kunnat arvioimaan yleisen kirjaston toimintaa. Arvioinnilla seurataan tehtävien toteutumista ja toiminnan järjestämistä. Arviointiin tarvitaan dataa, tietoa, mittareita ja tavoitteita. Arviointi on osa tietojohtamista, mihin kuuluvat lisäksi tietoiset päätökset toiminnanohjauksessa, jotta tavoiteltu vaikutus saavutetaan.
Tietojohtamiseen liittyviä käsitteitä avataan lisää seuraavissa luvuissa.
Data, informaatio ja tietämys (knowledge) ovat käsitteitä, joilla kuvataan tiedon jalostumista ihmisen toiminnassa. Puhdas data on periaatteessa merkityksetöntä. Vasta kun se tulkitaan, alkaa syntyä informaatiota. Oppimisen kautta muodostuu yksilön ja yhteisön tieto ja tietämys.
Implisiittinen tieto tarkoittaa ihmisten hiljaista, yksilöllistä tietoa ja osaamista. Implisiittinen tieto on ääneen lausumatonta. Tällaista on esimerkiksi kirjaston työntekijän tieto siitä, miten kirjastoaineisto muovitetaan.
Eksplisiittinen tieto puolestaan on tarkkaan määritettyä, systemaattista ja muodollista. Se on helposti jaettavaa ja yhdisteltävää tietoa. Esimerkkinä tästä ovat mm. muistiot, suunnitelmat ja ohjeet.
Kulttuurinen tieto syntyy yksilöiden vuorovaikutuksessa ja on yhteisesti jaettua tietoa. Kulttuurista tietoa on esimerkiksi yhteiset toimintaa ohjaavat oletukset, arvot ja uskomukset.
Tietojohtamisen näkökulmasta tieto voidaan ymmärtää joko muuttumattomaksi dataksi tai alati muuttuvaksi ja kehittyväksi ymmärtämisen prosessiksi. Ymmärryksestä syntynyttä osaamista voidaan siirtää eteenpäin sosiaalisesti esimerkiksi mentoroimalla ja vertaisoppimalla.
Tietojohtamisen yksi tavoite on luoda prosessi, jolla yksilöiden hiljainen tieto voidaan ottaa koko organisaation käyttöön. Hiljainen ja eksplisiittinen tieto toimivat yhdessä syklisesti: yhden ihmisen hiljainen tieto voidaan muuntaa eksplisiittiseksi vuorovaikutuksen ja viestinnän keinoin, jolloin se voi muodostua jälleen vastaanottajien hiljaiseksi tiedoksi. Mentorointia onkin käytetty hyödyksi esimerkiksi johtamisosaamisen vahvistamiseksi kirjastokentällä.
Tietoa hyödyntämällä voidaan tuottaa arvoa asiakkaille. Asiakas saa arvoa laadukkaista ja merkityksellisistä palveluista. Tällaisia ovat esimerkiksi mahdollisuus teoksen kaukolainaan tai hakeutuvat palvelut, jotka tarjoavat kirjastopalveluita liikkumisesteisille. Kirjasto voi tarjota myös asiakkaalle mahdollisuuden olla arvontuottaja: asiakas voi esimerkiksi osallistua palvelujen kehittämiseen asiakasraadissa, vaikuttaa aineistonvalintaan osallistavassa hankinnassa tai tarjota tiloja esiintymiselle tai kokoontumisille.
Tietojohtamiselle ei ole yhtä yleisesti hyväksyttyä ja kaikkiin tilanteisiin pätevää määritelmää. Tietojohtamisen synonyymeinä käytetään esimerkiksi termejä tiedolla johtaminen, tietämyksen johtaminen ja tietämyksenhallinta. Tietojohtamisen rinnakkaiskäsite on osaamisen johtaminen. Siinä osaamisella tarkoitetaan organisaation ja sen henkilöstön kykyä hyödyntää tietoa ja myös kehittää tätä kykyään.
Tietojohtaminen sanana sisältää kaksi asiaa: tieto ja johtaminen. Tieto on dataa, raportteja, tilastoja, arvoja, numeroita ja arviointeja. Tieto ei ole vain organisaation, esimerkiksi kirjaston, itsensä tuottamaa, vaan tietoa on ympärillämme valtio- ja kuntaorganisaatioilla, sidosryhmillä sekä henkilökunnalla. Esimerkiksi kirjastojärjestelmä tuottaa päivittäin tietoa: lainojen, palautusten, uusintojen määrät, hankittu ja luetteloitu aineisto, tehdyt varaukset, etsityt nimekkeet ja niin edelleen.
Keskeistä on ymmärtää ero tietohallinnon ja tietojohtamisen välillä. Suomessa tietohallinnolla viitataan käytännössä tietojenkäsittelyyn liittyviin tehtäviin. Tietojohtaminen (knowledge management) on laajempi termi, joka sisältää tietohallinnon huolehtiman datan hallinnan sen elinkaaren aikana, mutta myös menetelmät, joilla tiedosta luodaan uutta arvoa. Tietojohtaminen kattaa myös toiminnan, joka käsittelee ääneen lausumatonta, tietovarastoihin tallentamatonta informaatiota. Tietojohtaminen tarkastelee tietoa organisaation menestystekijänä. Aiemmin tietojohtamisenkin painopiste on ollut tekniikassa, mutta viime vuosina painotus on siirtynyt johtamiseen, etenkin osaamisen johtamiseen ja organisaation älykkyyttä kasvattavaan toimintaan.
Tietojohtaminen ei ole aina rationaalisesti ohjautuvaa toimintaa. Tiedon hyväksymiseen ja ymmärtämiseen vaikuttavat ihmisen omat asenteet, uskomukset, arvot, mielipiteet, ennakkokäsitykset, muistot ja asiatiedot. Työelämässä päätöksiin ja toimintaan vaikuttavat näiden lisäksi myös organisaation arvot ja tavoitteet.
Vaikuttavuudella tarkoitetaan toiminnalla aikaansaatuja laajoja ja yleisiä yhteiskunnan muutoksia. Vaikuttavuus voi kuvata siitä, miten organisaation tuotokset – esimerkiksi asiakaspalvelu tai tapahtumatuotanto - ovat edistäneet sen tavoitteiden saavuttamista. Kirjastoilla voidaan Suomessa väittää olevan vaikutus esimerkiksi suomalaiseen koulutukseen, sivistykseen ja kulttuurin harrastamiseen, joka on osin kirjastojen työn kautta levinnyt laajasti väestöön.
Vaikuttavuuden voi määritellä seuraavasti: ”kirjaston palvelujen käytön seurauksena tapahtuva muutos yksilössä tai ryhmässä – Muutos voi olla konkreettinen tai abstrakti.” (SFS-ISO 16439 standardi).
Vaikuttavuutta saadaan aikaan käytössä olevilla resursseilla. Asiantuntijaorganisaatiossa keskeisin resurssi on osaava henkilöstö, joka myös kehittää jatkuvasti osaamistaan. Toiminnallinen tehokkuus liittyy annettujen resurssien taloudelliseen ja tuottavaan käyttöön: tehokkain organisaatio tuottaa kokonaistaloudellisesti edullisimmin saman vaikutuksen kuin heikommin suoriutuvat.
Laadunhallinnalla varmistetaan, että tuotetut palvelut ovat korkeatasoisia ja että ne vastaavat käyttäjien tai tilaajien tarpeita.
Käytännössä vaikuttavuutta voi suunnitella ja toteuttaa esimerkiksi seuraavasti:
Yksinkertaisimmillaan tietojohtaminen on toiminnassa syntyvän tiedon ja ulkoisen tiedon yhdistämistä niin, että pystytään tekemään päätös, joka vie toimintaa eteenpäin. Tietojohtaminen ei koske vain mitattavaa ja laskettavissa olevaa tietoa. Se on myös kirjaston aineettomien resurssien eli osaamisen ja hiljaisen tiedon tunnistamista ja hyödyntämistä. Kun esimerkiksi osaaminen on tunnistettu, voidaan luoda prosesseja, joilla osaamista voidaan kehittää ja siirtää eteenpäin.
Kirjastojen toimintaympäristö on muuttunut verkostoitumisen sekä tieto- ja viestintätekniikan nopean kehityksen myötä. Elinikäinen oppiminen näkyy asiakkaiden tarpeissa ja sitä myös vaaditaan henkilöstöltä. Kirjastojen johtaminen ei ole vain asioiden hallintaa ja ihmisten johtamista. Johtajuutta tarvitaan muutoksen suunnitteluun, toteuttamiseen ja arviointiin. Oppivan organisaation tunnuspiirteitä ovat esimerkiksi se, että kehittyminen ja oppiminen jatkuvat koko työuran ajan, ja se, että yksilöiden oppiminen liitetään yhteen tavoitteiden, uuden tiedon ja uuden osaamisen luomiseksi.
Tärkeää on tunnistaa, mitä tietoa voi kerätä oman toiminnan kautta ja mitä ulkopuolelta tai taustaorganisaatioista. On myös tiedettävä, mikä tieto on organisaation toiminnalle ja kehittämiselle oleellista.
Tietojohtaminen on tekniikoiden, välineiden ja työkalujen valintaa, sekä organisaatiolla ja ulkopuolisilla toimijoilla olevan tiedon tunnistamista. Tietojohtamisen voi ymmärtää myös kolmen ulottuvuuden kautta: ”Ihmisten johtaminen tiedon luojina ja tuottajina, informaation hallinta tiedon luomisessa ja tuottamisessa sekä näiden prosessien tuloksellisuutta edistävien asioiden hallinta.” (Huotari ym. 2005).
Tietojohtamisen keskeinen tehtävä on tuottaa organisaatiolla olevasta tiedosta arvoa organisaatiolle itselleen ja sen sidosryhmille. Tietojohtamisella ohjataan tiedon hankintaa, analysointia ja yhdistelyä tavoitteellisesti. Tätä kautta muodostetaan kokonaiskuva organisaatiolle tarpeellisesta tiedosta. Tietojohtamisella kirjasto voi käyttää hallussaan olevaa tietoa toimintansa kehittämiseen. Tietojohtaminen päättyy kuitenkin harmillisen usein siihen, että tieto kootaan ja todetaan: “Meillä on tietoa / tilastoja / dataa”.
Johtamalla toimintaa tietoperusteisesti kirjastot pystyvät käyttämään resurssejaan tehokkaammin ja innovatiivisemmin. Tietojohtamisessa ei kuitenkaan tule keskittyä vain organisaation omaan tietoon, vaan on katsottava avarasti myös organisaation ulkopuolella olevaa tietoa.
Tietojohtamisella pystytään ennakoimaan tulevaa ja siten ohjaamaan resursseja oikein. Esimerkiksi seuraamalla kunnan tai kaupungin kaavoitusta pystytään arvioimaan tulevaa kirjastopalvelujen tarvetta. Palautejärjestelmien ja asiakaskontaktien kautta tulleita kysymyksiä analysoimalla pystytään kehittämään verkkopalveluita selkeämmiksi asiakkaiden käyttää. Asiakasvirtoja analysoimalla voidaan ohjata henkilöresursseja asiakaspalvelun kiireisimpään aikaan ja siten tasata työn kuormittavuutta. Tietojohtamisella pystytään siis seuraamaan ja parantamaan operatiivista toimintaa. Tietoa tarvitaan myös, kun tutkitaan toiminnan ja tehtyjen päätösten tehokkuutta ja vaikuttavuutta.
Tietojohtamisella pyritään ylläpitämään kilpailuetua sekä luomaan uusia tuotteita ja palveluita. Kilpailuetu voi ajatuksena tuntua kirjastoalalle vieraalta käsitteeltä, mutta todellisuudessa kirjastot käyvät kilpailua muiden vapaa-ajan toimintojen kanssa asiakkaista ja resursseista. Kirjastojen kilpailuetu esimerkiksi kaupallisiin e-kirjapalveluihin verrattuna on palvelun maksuttomuus. Kun kaupallisten palveluiden hintataso on laskenut, kirjastot ovat kehittäneet e-aineistojen tarjontaa, näkyvyyttä ja saatavuutta.
Nykypäivänä tietoa tuotetaan ja sitä syntyy jatkuvasti arkijärjelle käsittämättömiä määriä. Tietojohtamisen yksi tehtävä on määritellä, mitkä ovat organisaatiolle oleellisia tietoja ja minkä verran resursseja tiedon keräämiseen on tarpeen käyttää. Tietojohtaminen ei ole itseisarvoista, vaan tärkeää on, mihin tietoa käytetään ja mitä sillä saavutetaan. Jos tiedon hankintaan käytetyt resurssit ylittävät tiedon hyödyntämisestä saatavan arvon tai kerätty tieto on väärää, epäolennaista tai virheellistä, ollaan hakoteillä.
Yksinkertaistettuna tietojohtamisella tietoa tuotetaan, kootaan, analysoidaan ja yhdistellään. Tietojohtamisen tulosten pohjalta tehdään päätöksiä, suunnitellaan toimintaa ja kehitetään palveluita.
Kerättyyn tietoon on voitava luottaa, minkä vuoksi on oltava perillä, miten ja mistä lähteistä tieto on saatu. Epämääräisen tiedon perusteella on vaikea tehdä päätöksiä, joiden takana voi seistä ja joita voi puolustaa. Tieto voi olla harhaanjohtavaa eri syistä: sen keruussa on tapahtunut virhe, tiedonkeruun lähtökohdat tukevat jotain toivottua tulosta tai tiedon siirrossa, varastoinnissa tai käsittelyssä on tapahtunut virhe. Tietoa käytettäessä on hyvä pohtia, mistä tieto on peräisin ja voiko siihen luottaa.
Tilanteet ja ilmiöt voivat olla kompleksisia, eikä niihin välttämättä ole olemassa yksiselitteistä ratkaisua. Tällainen ilmiö on esimerkiksi lukemisen edistäminen. Ei ole yksittäistä, kaikille sopivaa kaavaa siihen, miten lukemista voidaan edistää. Päätöksenteosta voi tulla myös arvolähtöistä toimintaa, mikäli päätösten perustaksi valitaan “sopivia” tietoja, joilla saadaan ennalta toivottu tulos.
Tietoa voidaan kerätä uusien mahdollisuuksien tunnistamiseksi, virheiden välttämiseksi tai vain sen varmistamiseksi, että mitään tietoa ei jää keräämättä. Tällöinkin on punnittava, onko tällaisen tiedon kokoaminen tarpeellista tai edes järkevää.
Tietojohtamista tulisi ohjata kirjaston visio: mitä tavoitellaan, ja millaisella strategialla sinne päästään. Onko tavoitteena mahdollisimman taloudellinen vai laadukkaampi toiminta? Useimmiten kyse on näiden yhdistelmästä: resurssien mahdollisimman hyödyllinen käyttö tuottamaan laadukasta palvelua.
Tietojohtamisella luodaan edellytykset ja prosessit tiedon systemaattiselle keruulle. On valittava sellaiset menetelmät, järjestelmät ja ohjelmistot, että tietoa voidaan analysoida ja jalostaa ja lopulta luoda saadusta tietomassasta arvoa.
Johdon on määriteltävä, mitä tietoa kerätään ja miten sitä hyödynnetään organisaatiossa. Kun olemassa olevaa tietoa jalostetaan ja erilaista informaatiota yhdistetään, voidaan luoda arvoa. Tietomassoista tuotettua jalostettua tietoa hyödynnetään niin kirjaston omassa toiminnassa kuin kirjastojen ja muiden organisaatioiden välisessä yhteistyössä. Tietoa käytetään niin päätöksenteossa kuin talouden, toiminnan ja palveluiden suunnittelussa ja kehittämisessä.
Asiakkailta ja henkilökunnalta saatava palaute on yksi esimerkki kirjaston tietolähteistä. Palautteiden kerääminen, analysointi ja hyödyntäminen tulisi organisoida niin, että tämän arvokkaan tiedon avulla voitaisiin parantaa palveluja. Toimiva palautejärjestelmä ennaltaehkäisee ongelmia ja auttaa tarttumaan asioihin ongelmien vielä ollessa pieniä. Toimiva järjestelmä myös edistää organisaation oppimista, sillä se kertoo, miten toiminnassa on onnistuttu ja miten sitä voidaan edelleen kehittää.
Tietojohtamista voi tarkastella useilla tasoilla. Ajallisesti tarkastellen tietojohtamista hyödynnetään päivittäisten operatiivisten toimintojen ohjaamiseen. Päivittäisessä, tietojohtamiseen perustuvassa operatiivisessa toiminnassa saavutetaan hyöty, kun tieto on helposti löydettävissä ja uudelleen käytettävissä. Strategisella tasolla kirjaston toimintaa johdetaan pitkän aikavälin tähtäimellä. Strategian tavoitteet määrittävät, millaista tietoa kootaan ja millaisilla käytänteillä ja prosesseilla.
Tiedon tuottamisen ja analysoinnin teknologiat ovat kehittyneet, ja nykyisin ongelma on enemmän tiedon käytön ja analysointimenetelmien hyödyntämisen ongelmat, esimerkiksi vetoaminen resurssipulaan. Teknologia ei myöskään yksistään pysty ratkaisemaan tiedonhallinnan ongelmia, pahimmillaan se voi olla itsessään ongelma. Toiminnan ohjaamisessa on tärkeää, että johtamiskäytännöt, yleiset toimintamallit sekä tietotekniset ratkaisut muodostavat yhtenäisen kokonaisuuden ja yksilöiden toimintaa järkevästi tukevat rakenteet.
Tietojohtaminen tapahtuu syklinä, jossa tietoa syntyy tai sitä luodaan, sitä analysoidaan, sovelletaan ja arvioidaan. Arvioinnin perusteella sykli alkaa uudelleen. Tietojohtamisen sykli voidaan kuvata myös suunnittelu-, toteutus- ja arviointivaiheina.
Tiedon hankinta muodostaa perustan, jossa on huomioitava tiedon monet eri muodot, kuten eksplisiittinen ja hiljainen. Tiedon hankinnan prosessin laajuus on suhteutettava tarvittavan tiedon määrään. Tietojohtamisen suunnitteluvaiheessa määritellään, mitä tietoa hankitaan ja miten.
Tietoa voidaan varastoida erilaisiin järjestelmiin, josta ne toivon mukaan ovat helposti löydettävissä uudelleen käytettäväksi. Tiedon varastointiin liittyy tiedon elinkaaren hallinta ja vanhentuneen tiedon poisto. Varastoitu tieto on myös oltava sitä tarvitsevien henkilöiden saatavana. Nykypäivän pilvipalvelut ovat hyödyllinen menetelmä tiedon varastointiin ja jakamiseen. Ne mahdollistavat myös tiedon muokkaamisen yhdessä, tarvittaessa yli organisaatiorajojen. Tieto voi olla myös varastoituna henkilöillä, jolloin etenkin avainhenkilöillä olevan tiedon saatavuus olisi varmistettava esimerkiksi sijaisjärjestelyin. Kuinka laajasti ja avoimesti tietoa jaetaan, riippuu paljon kirjaston organisaatiokulttuurista. Tarvittavan tiedon tulisi kuitenkin olla saavutettavissa kaikilla sitä tarvitsevilla.
Tiedon soveltamiseen ja analysointiin on nykypäivänä käytettävissä erilaista teknologiaa taulukkolaskennasta erikoistuneisiin sovelluksiin. Tiedontarpeen mukaan on päätettävä, millaista tekniikka kannattaa käyttää tai onko tarjolla oleva tekniikka edelleen paras.
Tietojohtamiseen liittyy paljon erilaisten asiakirjojen ja taustamateriaalien seuraamista, tulkitsemista ja tiedon arviointia sekä koordinoimista. Pelkkä tiedon kerääminen ei riitä. Tiedolla johtamista tulee pystyä hallinnoimaan. Tiedolla johtamista pitää pyrkiä hyödyntämään entistä tehokkaammin ja huomioida sidosryhmät, organisaatiot ja niiden jäsenet sekä asiakaspalvelukokemukset. Tämä vaatii kaikkien vahvaa mukautumis- ja prosessointikykyä. Tietoaineiston tulee olla kattavaa, ajantasaista ja luotettavaa. Luotettava tieto on oikeaa, ehjää, omassa asiayhteydessään merkittävää, eikä johda virheellisiin päätelmiin. Tietoa tulkittaessa tulee huomioida demografiset, maantieteelliset, käyttäytymiseen liittyvät ja valtavirrassa olevat ilmiöt ja niiden vaikutukset.
Tällä hetkellä kirjaston johtajalle ja johtamiseen on saatavilla useita tietolähteitä. Haasteeksi muodostuukin keskeisten lähteiden löytäminen ja niiden jatkuva seuranta. Omassa organisaatiossa ja kansallisesti toteutetut tietovarastotyyppiset ratkaisut helpottavat tätä työtä.
Kirjastojen tulee olla lisäksi aktiivisia näiden tiedonlähteiden – myös muiden kuin vain oman toimialan – kehittämisessä. Kansallisiin kyselyihin kannattaa lobata kirjastoon liittyviä kysymyksiä ja kansallisiin tilastoihin myös kirjastojen keskeisiä tunnuslukuja.
Kaikkein tärkeintä johtajalle ja johtamiselle on tilastolukutaito, eli taito lukea ja ymmärtää kriittisesti tilastoja sekä tehdä niihin liittyvää päättelyä ja päätöksiä. Hyvään johtamiseen kuuluu myös laadullisten aineistojen merkityksen ymmärtäminen päätöksenteossa: pienet muutokset ihmisten käyttäytymisessä ja tekniikan kehittymisessä saattavat nykyisin muuttaa jopa koko toimialan kehityksen suunnan muutamassa vuodessa. Näiden tunnistaminen on strategiselle päätöksenteolle kullanarvoista ja ohjaa käytössä olevia resursseja oikeaan suuntaan ennakoivasti.
Tilastotietoja ja palveluihin liittyviä kyselyitä voi käyttää myös lobbauksen välineenä sekä omassa organisaatiossaan että laajemminkin. Oman kirjastonsa vertailu vastaavan kokoisiin yksiköihin tuottaa esimerkiksi taloudesta päättäville hyvää tietoa tehokkuudesta tai resurssien lisätarpeesta. Lisäksi se antaa luottamusta kirjaston johdon kykyyn tehdä tosiasioihin perustuvia päätöksiä ja kehittämisehdotuksia.
Seurattava tieto on yleensä jokaisessa organisaatiossa erilaista. Jokaisen johtajan, esimiehen tai asiantuntijan tulee itse arvioida, millä tiedoilla on selkeästi vaikutusta työn kehittämiseen ja arkipäivän pyörittämiseen. Oman toimintaympäristön määrittely auttaa kuvaamaan johtamista tai asiantuntemusta. Omien työtehtävien kokonaisuudesta täytyy olla selkeä käsitys. Myös tehtävään liittyvää viitekehystä ja tietopääomaa tulee aktiivisesti päivittää.
Kirjastopalveluissa on hyvä ottaa huomioon kaikki näkökulmat ja yleisissä kirjastoissa tehdä joko kaupunkikohtainen tai alueellinen toimenpideohjelma. Tieteellisissä ja erikoiskirjastoissa suunnitelma liittyy joko kehysorganisaation tai toimialan strategiatyöhön.
Toimintaa ohjaavat asiakirjat ja niihin liittyvä juridiikka tulee olla aina ajan tasalla. Niitä päivitetään ja ne sisältävät tärkeimmät palvelun kehittämiseen liittyvät elementit. Tavoitteiden ja toimenpiteiden tulee vastata ohjaavien asiakirjojen strategisiin painopisteisiin. Ohjaaviin asiakirjoihin kuuluvat myös kehysorganisaation talousarvio ja -suunnitelma, toimialan talousarvio ja -suunnitelma, toimialan vuosittainen käyttösuunnitelma ja alueelliset tai yksikkökohtaiset kehittämissuunnitelmat.
Tiedolla johtamisen toimintamallin tulee olla selkeä. Tähän kuuluu keskeisesti se, että taustaorganisaation tietojärjestelmät ja tietolähteet vastaavat tarpeisiin. Tietoa tarvitaan päätöksentekoon, toiminnan kehittämiseen, asiakkuuksien hallintaan sekä palvelujen johtamiseen. Informaation, raporttien ja analyysien täytyy olla helposti saatavilla. Strategisella tasolla, esimerkiksi kaupungin johdossa ja luottamushenkilötasolla, tiedon tulee olla analysoitua ja tiivistettyä. Pääprosessitasolla toimialajohto ja luottamushenkilöt tarvitsevat toimialakohtaista kokoavaa tietoa. Operatiivisella tasolla sen sijaan toimintayksiköiden johto, esimiehet ja henkilöstö tarvitsevat toiminnallista tietoa.
Tietosisältöjä tulee katselmoida systemaattisesti määrätyin väliajoin riippuen asiakokonaisuudesta. Esimerkiksi taloutta ja henkilöstöä seurataan yleensä kuukausittain, toteumatietoa neljännesvuosittain ja tilinpäätöstä tai toteuttamisohjelmien toteumaa vuosittain. Tietoa tulee saada taustajärjestelmistä automaattisesti ja systemaattisesti. Tietoa pitää osata analysoida, tallentaa turvallisesti ja järjestellä käytännöllisesti. Lisäksi informaation jakamisesta tulee olla suunnitelmat, joita myös noudatetaan. Tiedolla johtaminen on jatkuvaa tiedon saamista organisaation omasta toiminnasta ja ympäristöstä sekä toiminnan optimointia tuon tiedon pohjalta.
Oman lähiympäristönsä seuraamisen lisäksi on vähintään yhtä tärkeää seurata kansallista ja kansainvälistä toimialan kehittymistä ja siihen liittyvää strategista keskustelua. Suomessa yleisillä kirjastoilla ja kunnilla on vahva säädöspohja ja niiden toiminta määrittyy siten paljolti lakien ja asetusten määrääminä. Yleisten kirjastojen tilastopalvelusta voi seurata alan kansallista kehitystä.
Tieteelliset ja erikoiskirjastot eroavat yleisistä kirjastoista siinä, etteivät ne ole itsenäisiä toimijoita vaan niiden toiminta on yleensä erottamaton osa kunkin korkeakoulun tai muun kehysorganisaation perustehtävää, tutkimusta ja oppimista. Näihin liittyen on olemassa jo runsaasti kansallisia palveluita tietojohtamisen tueksi. Korkeakouluista kerättävän datan keskeisiä palveluita ovat esimerkiksi opetushallinnon tietopalvelu Vipunen, julkaisutietoportaali Juuli sekä tutkimuksen ja tieteen yhteisportaali. VIRTA-opintotietopalvelu kokoaa yhteen eri korkeakoulujen toimittaman datan ja välittää sitä luotettavasti, tehokkaasti ja yhteismitallisesti eri toimijoiden ja palvelujen käytettäväksi.
Kansallisesti merkittävin strateginen toimija on opetus- ja kulttuuriministeriö, joka on mukana lainsäädäntötyössä ja alan kansallisessa strategia- ja selvitystyössä. Euroopan Unionista on tullut merkittävä toimija myös suomalaisen kirjastoalan säädöstyössä. Euroopan Unioni on tehnyt säädöstyötä esimerkiksi immateriaalioikeuksiin sekä verkkopalveluiden käyttäjien ja tiedon tuottajien oikeuksiin ja velvollisuuksiin liittyen.
Kansainvälisesti keskeisiä toimijoita, joita kannattaa seurata, ovat alan seurat ja niiden tekemä strategiatyö, esimerkkinä IFLA ja LIBER. Kansainvälisesti ehkä merkittävin toimija on YK ja siellä erityisesti UNESCO.
Tiedolla johtaminen on kykyä yhdistellä ja käsitellä erityyppisiä tietolähteitä, vaikuttaa niiden tietosisältöön ja erityisesti käyttää tätä aineistoa päätöksenteon perustana. Viime vuosikymmeninä kehitys on edennyt siiloutuneista, perinteistä tilastodataa sisältävistä palveluista kohti tietovarastotyyppisiä ratkaisuja. Niissä dataa hankintaan erityyppisistä tietolähteistä ja ne tarjoavat valmiit ja räätälöidyt analysointityökalut käyttäjilleen.
Tietovarastoille on ominaista (ks. lisää Saarti & Laitinen 2010) se, että niihin kerätään lähdejärjestelmistä rajapinnan kautta dataa ja samalla muokataan se sitten yhdenmukaiseksi käyttöä varten ETL-prosessissa: poimi, muokkaa ja lataa dataa tietovarastoon. Tämän jälkeen data on vapaasti yhdisteltävissä analysointityökalun kautta.
Tietovarastoja voidaan hyödyntää niin yksittäisissä organisaatioissa kuin alueellisesti, kansallisesti ja globaalistikin. Tietovarastotoiminnallisuus on hyvä malli myös kunkin kirjaston johtamiseen tarvittavan datan määrittelystä ja käsittelystä. Olennainen ero tietovarastotyyppisillä ratkaisuilla perinteiseen tilastointiin on se, että eri lähteistä koottu data antaa paremman mahdollisuuden analysoida sekä trendejä että toiminnan vaikuttavuutta ja kustannus-hyötysuhdetta. Näitä hyödyntäen on kirjaston helpompi ja varmempi tehdä strategisia linjauksia toimintojensa ja palvelujensa kehittämiseksi.
Niin kirjastoilta kuin muultakin julkishallinnolta odotetaan näyttöjä toiminnan tehokkuudesta, taloudellisuudesta ja vaikuttavuudesta. Vaikuttavuudella tarkoitetaan muutoksia, joita on saatu aikaan yhteiskunnassa.
Vaikuttavuusajattelu perustuu logiikkaketjuun panos – tuotos – vaikutus – vaikuttavuus, joka tunnetaan englanninkielisellä lyhenteellä IOOI: Input, Output, Outcome, Impact (ks. esim. Sitra 2018). Vaikuttavuuden arvioinnin tekee haasteelliseksi muun muassa syy-seuraussuhteiden monimutkaisuus ja vaikeus erottaa toisistaan tuotokset (outputs) sekä toiminnan vaikutukset (outcomes). Lisäksi vaikutukset näkyvät usein vasta vuosien kuluessa.
Kirjaston tapauksessa vaikutuksella tarkoitetaan siis kirjastopalvelujen käyttämisen seurauksena syntynyttä muutosta ja sen merkitystä palvelujen käyttäjälle. Vaikutus voi olla välitön tai vasta viiveellä havaittava, suunniteltu tai odottamaton. Mahdollisia kirjaston käytön vaikutuksia voivat olla vaikkapa yhteenkuuluvuuden lisääntyminen, yhteisön identiteetin rakentuminen, äänestysaktiivisuus, taloudellinen elpyminen, hyvinvointierojen kaventuminen, monilukutaidon parantuminen, oppimistulosten nousu, akateeminen menestys ja digisyrjäytymisen väheneminen. Tutkimusten perusteella kirjastot vaikuttavatkin myönteisesti käyttäjiensä lukutaitoon, oppimiseen, hyvinvointiin ja aktiivisen kansalaisen identiteettiin.
Kansainvälisen ISO-standardin Tieto ja dokumentointi. Kirjastojen vaikuttavuuden arvioinnin menetelmät ja toimenpiteet (SFS-ISO 16439:2016) avulla kirjastojen vaikuttavuutta ja arvoa voidaan arvioida kansainvälisesti yhdenmukaisella tavalla. Standardi sopii niin tieteellisten, yleisten kuin erikoiskirjastojenkin arviointiin.
Standardi kuvaa menetelmiä ja työkaluja, joilla voi arvioida, miten oma kirjasto vaikuttaa yksilöihin, muihin organisaatioihin ja yhteiskuntaan. Standardi tuo esiin eri tarkoituksiin soveltuvia välineitä ja niiden etuja ja haittapuolia. Standardi antaa myös käytännön esimerkkejä siitä, miten välineitä on sovellettu kirjastoissa. Sovellettavia menetelmiä ovat päätellyt näytöt, asiakkailta kerätyt näytöt, havainnoimalla kerätty aineisto, yhdistellyt menetelmät sekä määrällinen ja laadullinen data.
Standardissa myös menetelmiä kirjastojen taloudellisen arvon arviointiin. Nämä voivat olla erityisen käyttökelpoisia, jos kirjasto tarvitsee taloudellisia argumentteja budjettiensa tueksi. Tähän on periaatteessa kaksi eri lähestymistapaa: kirjaston käyttäjilleen tuottaman hyödyn arvon laskeminen sekä kirjaston taloudellisen vaikuttavuuden analyysi. Jälkimmäisellä viitataan siis kirjastomenojen suoriin ja epäsuoriin suotuisiin vaikutuksiin paikalliseen tai alueelliseen talouselämään.
Eri sidosryhmillä voi olla erilaisia näkemyksiä siitä, mitä hyötyjä kirjaston tulisi tuottaa. Siksi myös tieto, joka vakuuttaa heidät kirjaston arvosta, saattaa olla erilaista. Vaikuttavuuden arvioinnissa menetelmien soveltuvuus ei riipu niinkään niiden ominaisuuksista kuin niiden sopivuudesta tutkimusongelmaan. Täytyy siis määritellä selkeästi ja riittävän yksityiskohtaisesti, mitä kirjaston vaikuttavuuden osa-aluetta on tarkoitus tutkia ja tunnistaa, ja millaista dataa siihen tarvitaan.
Ajatteluun voi saada apua Kuntaliiton vuonna 2015 tuottamasta verkkojulkaisusta Hyötyä, tietoa, elämyksiä – kirjastojen vaikuttavuuden ulottuvuuksia. Siinä tarkastellaan kirjastojen vaikuttavuutta kolmen keskeisen teeman pohjalta: hyvinvointi, elinvoimaisuus ja kansalaisuus. Julkaisussa on runsaasti erittäin yksityiskohtaista tietoa ja visuaalisia esimerkkejä vaikuttavuustarkastelun edelläkävijöiltä Suomesta.
Vuonna 2016 uutisoitiin Maarika Mauryn tutkimuksesta, jossa kävi ilmi, että kuntien ja kaupunkien työntekijöistä 98 prosentilla ei ole aavistustakaan organisaatioidensa strategioista. Näin ei tarvitsisi olla, vaan kunnan strategia voi parhaimmillaan ohjata kirjastotoimeakin palvelujen kehittämisessä. Esimerkiksi Espoon kaupungilla on yksi yleinen yhteinen strategia helposti omaksuttavassa muodossa: Espoo-tarina. Tätä täydentävät erilaiset poikkihallinnolliset hankkeet ja ohjelmat. Tarina on selkeä ja sen kautta on helppo ymmärtää, miten strategiset tavoitteet toteutuvat ja näkyvät omassa työyhteisössä esimerkiksi sivistystyön ja kirjaston yhteistyössä.
Entä sitten kirjastojen omat strategiat? Kirjastolaki määrittelee yleisen kirjaston tehtävät, mutta ne ovat liian väljiä strategisiksi tavoitteiksi, joiden pitäisi olla konkreettisia ja mitattavia. Yleisten kirjastojen strategiatyötä ei ole Suomessa kartoitettu laajemmin, joten ei tiedetä, kuinka moni kirjasto ylipäätään on laatinut sellaisen. Aiheesta tehdyssä opinnäytetyössä (Mäyrä 2019) kävi ilmi, ettei strategioita ole kovinkaan monia ainakaan julkisesti saatavilla. Oman strategian puutteessa voi olla hyvä tukeutua Yleisten kirjastojen neuvoston strategiaan: vertailtujen kirjastostrategioiden sisällöt olivat nimittäin paljolti samankaltaisia sekä keskenään että YKN:n strategian kanssa.
Strategisista painopistealueista johdetut muutokset kokoelmatyössä, asiakaspalvelussa, henkilöstön osaamisen kehittämisessä ja muissa kirjaston kannalta kriittisissä toiminnoissa voivat saada aikaan konkreettisia vaikutuksia. Esimerkiksi Tampereen kaupunginkirjastossa lasten ja nuorten lukemisen edistäminen on ollut jo vuosia strateginen painopistealue. Tämä näkyy myös lainaustilastoissa, tarjonta luo kysyntää. Vastaavasti panostus jatkuvaan henkilöstökoulutukseen on nostanut täydennyskoulutuksiin osallistumista selvästi ja luonut valtakunnallisesti merkittäviä koulutussisältöjä.
Julkisten palvelujen tuottavuuteen on alettu kiinnittää entistä enemmän huomiota säästö- ja tehostamispaineiden keskellä. On tärkeää käydä dialogia vaikuttavuudesta ja tuloksellisuudesta paitsi taustaorganisaation kanssa, myös oman kirjaston sisällä mahdollisimman laajasti. Vaikuttavuus ja strategiset tavoitteet voisivat parhaimmillaan olla arkisia aiheita, jota käsitellään kirjaston osastopalavereissa ja henkilöstöinfoissa.
Oman kirjaston tavoitteita määritellessä voi käyttää hyödyksi kansallisia poliittisia linjauksia sekä kansainvälisten järjestöjen sopimia periaatteita. Tällaisia ovat esimerkiksi YK:n Agenda 2030 -toimintaohjelman kestävän kehityksen tavoitteet sekä UNESCOn Yleisten kirjastojen julistus ja Koulukirjastojulistus.
Opetus- ja kulttuuriministeriön linjaukset kirjastoista ja niiden toiminnasta sekä toiminnan edistämisestä näkyvät laissa yleisistä kirjastoista sekä ministeriön kulttuuripolitiikan strategiassa 2025. Opetus- ja kulttuuriministeriön strategia 2030 on jo tiiviimpi ja yleisluonteisempi viranhaltijanäkemys koko hallinnonalasta.
Kirjastolain mukaan yleisen kirjaston tavoitteena on edistää
Kulttuuripolitiikan strategiassa kuvataan valtion tehtävät kulttuuripolitiikassa, arvioidaan kulttuurin toimialan nykytila ja toimintaympäristömuutokset sekä asetetaan strategiset tavoitteet strategiakaudelle. Toimintaympäristömuutosten kuvaus on erityisen hyödyllinen kirjaston kehittämisen tavoitteiden pohdinnalle: mitkä kehityskulut voimistuvat yhteiskunnassa ja kuinka kulttuuripalvelujen kysyntä tulee muuttumaan?
Opetus- ja kulttuuriministeriön strategia, joka ulottuu vuoteen 2030, sisältää kolme vaikuttavuustavoitetta sekä niiden tarkemmat painotukset ja seurannan välineet.
Korkeakoulujen kirjastoihin liittyvät ministeriötasoiset strategiat ovat opetuksen ja tutkimuksen kehittämiseen liittyviä, joita kirjastot noudattavat soveltaen. Sen lisäksi kirjastojen toimintaan vaikuttavat keskitettyjä palveluita kirjastoille tuottavat toimijat ja niiden linjaukset, esim. Celia, Kansalliskirjasto ja Varastokirjasto.
Kulttuuri- ja opetusalaan liittyy myös paljon EU lainsäädäntöä ja linjauksia, jotka säätelevät kirjastojen toimintaa ja strategisia linjauksia, esimerkkinä tekijänoikeussäädösten ja kirjastokorvausten harmonisointi.
Yhdistyneiden kansakuntien kasvatus-, tiede- ja kulttuurijärjestö UNESCO on antanut yhteistyössä IFLAn kanssa Yleisten kirjastojen julistuksen ja Koulukirjastojulistuksen. Manifestissa linjataan, kuinka yleisiä kirjastoja ja koulu- ja oppilaitoskirjastoja tulisi aktiivisesti kehittää, jotta voidaan luoda perusedellytykset elinikäiselle oppimiselle, itsenäiselle päätöksenteolle ja yksilöiden ja sosiaalisten ryhmien kulttuurikehitykselle.
Kehittämisen periaatteet ovat riittävän yleisellä tasolla kuvattuja, että niistä löytyy kunnianhimoa senkin jälkeen, kun peruspalvelutaso on saavutettu. Ne ovat myös riittävän konkreettisia, että niistä voi suoraan johtaa toimintatapoja. Esimerkkeinä käyköön vaikkapa kirjaston yhteistyö eri käyttäjäryhmien kanssa, tietotekniikan käytön kehittäminen ja palvelun saattaminen kaikkien yhteisön jäsenten saataville, vankiloista sairaaloihin!
Yleisten kirjastojen julistus suomeksi IFLAn sivuilla.
YK:n jäsenmaat ovat sopineet kestävän kehityksen toimintaohjelmasta ja tavoitteista, jotka ohjaavat kestävän kehityksen edistämistä vuosina 2016–2030. Niiden pyrkimyksenä on poistaa äärimmäinen köyhyys maailmasta ja turvata hyvinvointi ympäristölle kestävällä tavalla.
Päävastuu toimintaohjelman toimeenpanosta on valtioilla. Tavoitteiden saavuttamiseen tarvitaan kuitenkin myös kaupunkien, kuntien, yritysten, järjestöjen ja kansalaisten laajaa osallistumista. Kirjastoilla on toimeenpanossa tärkeä rooli tiedon saatavuuden, kestävän kulutuksen ja demokratian edistämisessä sekä eriarvoisuuden vähentämisessä. YK:n kestävän kehityksen tavoitteet ovat samalla vankka strateginen lähtökohta kirjaston ja koko kunnan omille kestävän kehityksen tavoitteille ja toimenpiteille.
Kaikki 17 tavoitetta, 160 alatavoitetta ja yli 200 globaalia mittaria löytyvät Ulkoministeriön sivustolta.
Kirjastojen kansainvälisessä kattojärjestössä IFLAssa on myös kestävän kehityksen työryhmä, joka painottaa, että tiedon saatavuus ja taito käyttää sitä tehokkaasti ovat välttämättömiä kestävälle kehitykselle. Muistathan myös aluehallintovirastojen kirjastotoimen marraskuussa 2020 järjestämän Nordic Libraries Annual -konferenssin tallenteet.
Tietojohtamisen näkökulmasta organisaation tärkein omaisuus on sillä oleva tieto. Tieto ei kulu käyttämällä, vaan sen määrä kasvaa käytettäessä. Organisaatio on sitä älykkäämpi, mitä laajemmin tietoa on kerätty sen eri osa-alueilta ja työntekijöiltä. Yksilöt toimivat tietojohtamisen periaatteiden mukaisesti. Ihmiset keräävät, jakavat ja arvioivat tietoa sekä tekevät päätöksiä sen pohjalta. Tällaista tietojohtamista tapahtuu niin yksilön henkilökohtaisessa elämässä kuin työssä.
Tiedon jakaminen on välttämätön edellytys organisaation menestymiselle ja toimintakyvylle. Työhön liittyvän tiedon ja taitojen jakaminen auttaa muita työntekijöitä työssään ja organisaatiota menestymään. Jaettu tieto yhdistää tietoa omaavat sekä tietoa hyödyntävät tahot. Tiedon jakaminen muille on arvokasta, sillä yksilöiden tietämys laajenee. Lisäksi syntyy uutta tietoa, kun jaettu tieto yhdistyy yksilön aiempaan tietoon.
Jotta tietoa voidaan jakaa, tulee organisaatiolla olla välineet tiedon varastointiin. Esimiehillä ja johdolla on keskeinen rooli luoda olosuhteet ja määritellä välineet, jotka mahdollistavat tiedon keräämisen, vaihtamisen ja hyödyntämisen. Valittu johtamismalli antaa raamit, millä syklillä ja tasolla tietoa tarvitaan. Tiedon on oltava saatavilla silloin, kun sitä tarvitaan. Tiedon tuotannon sykli ja päätöksenteon sykli pitäisi saada kohtaamaan. Tietojohtaminen ei ole vain tekniikoiden ja tekniikan osaamista, vaan se vaatii ymmärrystä prosessista, jossa tiedosta tuotetaan arvoa. Tietojohtaminen ei ole johdon tai esimiesten yksinoikeus. Tietojohtamista toteutetaan usein tietämättä, että toiminta on sitä.
Tiedon keruuseen käytetään valtavasti resursseja. On tarpeellista ymmärtää, mitä ja millaista tietoa on tuotettava: tietoa ei kannata tuottaa ”varmuuden varalle”. Usein tiedon käyttö on kuitenkin vähäistä. Tiedon kokoaminen ilman sen analysointia ja jatkokäyttöä on turhaa työtä. On oltava yhteinen kieli ja ymmärrys siitä, mistä puhutaan.
Onko näkökulmana tietojohtamiseen tiedon kokoaminen, analysointi vai arvon tuottaminen? Kun tietojohtamista otetaan käyttöön laajemmin, on otettava selvää organisaation kulttuurista ja aiemmista toimintatavoista. Tietojohtamista on voitu tehdä jo ennen termin varsinaista käyttöönottoa, ja aiemmat toimintatavat, tiedon keräämisen menetelmät ja käyttötavat on otettava huomioon. Organisaation jäseniä on kuunneltava herkällä korvalla ja pyrittävä auttamaan uuteen toimintatapaan sitoutumisessa ja tietojohtamisen hyötyjen tunnistamisessa.
Strategian tavoitteet määrittelevät, millaista tietoa tarvitaan. Jos kirjaston strateginen tavoite on lukemisen edistäminen, tarvitaan tietoa mistä eri osista tämä tavoite koostuu, ja millaista tietoa on saatavana tähän liittyen.
Tietojohtamisen viitekehystä tai mallia ei voi vain tuoda organisaatioon, vaan tietojohtamisen menetelmiä ja ideoita kiinnitetään olemassa olevaan toimintamalliin.
Päätöksenteossa tärkeää on yhteisen ymmärryksen löytäminen ja päätökseen sitoutuminen yhteisellä keskustelulla. Keskustelua voidaan käydä käytettävissä olevasta tiedosta ja sen tulkinnoista sekä tavoitteista ja niihin liittyvistä tehtävistä ja vastuista. Strategisesti tärkeintä on päättää mitä ollaan tekemässä ja miksi.
Kirjastokentällä tällainen on esimerkiksi keskustelu siitä, mikä kirjastojen tehtävä on tulevaisuudessa. Kirjastojen roolit ja toiminnot ovat muuttuneet ja eläneet hyvin nopeasti viime vuosikymmeninä. Keskustelun aiheena ovat olleet muun muassa kirjastojen kokoelmien ja tilojen merkitys, kirjastojen erilaiset asiantuntijatehtävät ja kirjastojen rooli opetuksessa.
Kirjastoammattilaisilla on erilaisia lähtökohtia, kiinnostuksen kohteita ja käsityksiä siitä, mitä kirjastojen tulisi olla ja mitä niissä tulisi tehdä. Kirjaston käyttäjillä ja päättäjillä on omat mielipiteensä asioista. Lisäksi yksittäinen kirjasto ei pysty tekemään kaikkea, mitä siltä vaaditaan tai halutaan.
Tarvitaan siis vuoropuhelua siitä, mitkä ovat yhteiset painopisteet ja mitä toisaalta jätetään tekemättä. Tämä puolestaan määrittelee, millaista tietoa on kerättävä palveluiden kehittämisen ja päätöksenteon perusteeksi.
Tuloksellisuusdialogin perustana on kerätty data. Data tulee kerätä siten, että se todella vastaa kysymyksenasetteluun. Datan keräämisen menetelmät ja tiedon oikeellisuus ovat siis tärkeä lähtökohta. Tämän jälkeen kerätyn tiedon pohjalta voidaan alkaa keskustella, mitä tieto meille kertoo: onko toiminta ollut tehokasta, onko halutut tulokset saavutettu ja ovatko esimerkiksi asiakkaat tyytyväisiä palveluun. Tuloksellisuusdialogin tavoitteena on päästä lopputulemaan siitä, onko toiminta sujunut suunnitelmien mukaan vai onko siihen tarpeen tehdä muutoksia.
Esimerkiksi voidaan ottaa tapahtumasuunnittelu. Kirjaston strategisena tavoitteena on lukemisen edistäminen, ja sen vuoksi kirjaston toimintasuunnitelmaan on kirjattu, että toteutetaan tätä tukevia tapahtumia. Mielellään jo ennen toimintakauden päättymistä kootaan tietoa tapahtumien osallistujamääristä, käytetyistä resursseista, kuluista ja tapahtumien tuottamiseen käytetyistä henkilöresursseista.
Jos suunnitteluvaiheessa on määritelty mittarit, voidaan tuloksia peilata niihin. Koottua tietoa analysoidaan erilaisen osaamisen ja näkemysten avulla. Keskustelun lopputulemana tulisi olla päätös siitä, onko tapahtumatuotanto sellaista kuin on suunniteltu ja onko suunnitelmiin tehtävä joitakin muutoksia. Tämän jälkeen sovitaan toiminnan kehittämisestä tai uudistamisesta.
Tuloksellisuusdialogi ei kuitenkaan ole vain yksi yksittäinen tilaisuus keskustella yhdessä. Dialogia olisi voitava käydä jatkuvasti toiminnan tehokkuudesta, vaikutuksista ja resursseista. Avoimen keskustelun vaikutus voi olla myös raja-aitojen madaltuminen niin johtaja-työntekijäakselilla kuin myös esim. osastojen välillä. Tärkeää dialogin merkitykselle on kirjaston keskustelukulttuuri: voidaanko asioista puhua avoimesti, tullaanko kuulluksi, onko sanomisella merkitystä. Keskustelua ei kannata käydä vain kirjaston sisäisesti, vaan myös kirjaston ja asiakkaiden välillä. Esimerkiksi erilaiset asiakasraadit ovat mahdollisia keskustelun paikkoja.
Kun tavoitteet ovat tiedossa, on tärkeä päättää, miten niiden toteutumista seurataan. Tähän tarvitaan mittareita. Varmista, että tavoitteilla ja mittareilla on oikeasti yhteys. Suunnittele myös toiminnalle säätövara, jos tavoite ei näytä valituilla toimenpiteillä toteutuvan. Mittarien lukemat kannattaa tarkistaa mieluummin liian usein kuin liian harvoin, jotta toimintaa voidaan tarvittaessa suunnata uudelleen.
Ennen kuin tekee uuden kyselyn tai tilaston, kannattaa tarkistaa olemassa olevat mittarit ja kerätty data. Kirjastojärjestelmät, taustaorganisaatio, sidosryhmät, valtionhallinto ja muut tahot tuottavat tietoa, joka on monessa kirjastossa vielä alihyödynnettyä. Toteutumisen seurannan ja analysoinnin prosessi kannattaa laittaa kuntoon kokonaisuutena: aikataulut, analyysit, työnjaot ja dialogi vakituisiksi prosesseiksi, jotta työ ei jää sattuman varaan. Mittareita on hyvä olla vain kohtuullinen määrä. Olennainen ja riittävä määrä tietoa on parempi kuin kaikki mahdollinen.
Mittareita valitessa kannattaa punnita vaihtoehtoja monelta kantilta:
Kirjaston suorituskyvyn mittaamiselle on yleensä esitetty kaksi syytä: Ensinnäkin mittaaminen vakuuttaa määrärahoista päättävät tahot ja veronmaksajat siitä, että kirjasto todella tuottaa niitä hyötyjä, joita siltä odotetaan. Toiseksi mittaaminen on sisäinen kontrollimekanismi, jolla kirjaston johto voi varmistua siitä, että resursseja käytetään tehokkaasti ja tuottavasti. Mittareiden määrittelyynkin vaikuttaa näin ollen ratkaisevasti se, arvioidaanko kirjaston vaikuttavuutta osana laajempaa kehysorganisaation arviointia vaikkapa tuottavuuden kehittämishankkeessa, vai kirjaston omaa sisäistä kehittämistä varten. Syvälle kirjaston substanssiin menevät mittarit ovat helposti alan ulkopuoliselle vaikeita tulkita.
Mittarit tulisi valita oman kirjaston valittujen strategisten tavoitteiden mukaan – kahden eri kirjaston mittarit voivat siten olla keskenään täysin erilaiset! Jos vaikkapa yksi kirjaston strategisista tavoitteista on tuottaa ensiluokkaista asiakaskokemusta, on asiakaskokemusmittarin hyvä olla yksi suorituskykymittareista. Valinta voi kuitenkin olla ponnistelujen takana, eikä valmiita listoja tai kaavoja ole. Esimerkiksi IFLA ei kirjastojen palvelulaadun mittaamisen ohjeistossaan ota kantaa siihen, kuinka ne täytyisi muodostaa.
ISO-standardi 11620 (Library performance indicators) eli mittaristandardi pyrkii kuvaamaan erilaisia suorituskykymittareita kirjastokäyttöön, mutta sekään ei pysty ottamaan kantaa paikalliseen kontekstiin ja kunkin kirjaston omiin strategioihin, joita mittareiden tulisi heijastella. Voikin olla hyvä käytäntö muodostaa mittaristo samalla kuin strategiset tavoitteet, jotta ne kulkevat käsi kädessä. Tavoitekaan ei ole kovin mielekäs, jos todetaan, ettei sitä pystytä mittaamaan.
Suorituskykymittareilla on joitakin ominaispiirteitä, jotka voivat auttaa hahmottamaan niiden luonnetta johtamisen välineinä:
Suorituskykymittareita kannattaa valita vain muutamia kerrallaan, jottei huku dataan. Näitä harvoja mutta olennaisia mittareita tulisi päivittää tavoitteiden muuttuessa ja seurata tilannekuvaa niiden perusteella tiheästi, jopa viikoittain – ei vain silloin kun on palvelu- ja vuosisuunnitelman raportoinnin aika. Tiheän seurannan mahdollistamiseksi on hyvä hyödyntää automaattisesti kertyvää dataa aina, kun sellaista on saatavilla ja varata riittävät resurssit datan keruuseen ja analysointiin. Mittarit kannattaa pitää haastavina mutta saavutettavina. Jos mahdollista, kannattaa hakea vertailudataa verrokkeina pidettävistä kirjastoista ja tehdä pohjaksi esikuva-analyysi.
Balanced Scorecard -suorituskykymittaristo on yksi tehokas keino parantaa kirjastojenkin tavoitejohtamista. Yksi haaste sen soveltamisessa kirjastoihin on ollut merkityksellisten ja tarkoituksenmukaisten suorituskykymittareiden valinta ja kehittäminen. Taustaorganisaation strategiset tavoitteet pitäisi kyetä kääntämään mittareiksi, jotka kuvaavat kirjastolle spesifejä tavoitteita.
Kirjastoilla on tyypillisesti tarve osoittaa palvelujensa hyöty ja vaikuttavuus palvelusuunnitelmassa tai talousarviossa. Tähän tarkoitukseen valjastetaan usein tilastollisia tietoja, jotka kuvaavat käyttöä, palvelutarjontaa tai käytettävissä olevia resursseja. Ne siis kuvaavat panoksia ja tuotoksia, eivätkä vaikutuksia ja vaikuttavuutta, kuten olisi tarkoitus. On siis tärkeää huomata, että tilastot ja tunnusluvut eivät ole välttämättä suorituskykymittareita (key performance indicators), vaikka niitä usein sellaisina tarjotaankin.
Tarjonta ja kysyntä, eli kokoelmat ja niiden käyttö olivat käypiä mittareita menneinä vuosikymmeninä. Sittemmin on kokoelmakeskeisyydestä siirrytty korostamaan kirjaston käyttäjille ja yhteiskunnalle laajemminkin koituvia hyötyjä, tuotettua arvoa ja vastinetta verorahoille – palvelun koettua arvoa ei voi todistaa pelkillä käyttöluvuilla. Katse on voimakkaasti kääntynyt kirjaston hyvinvointivaikutuksiin ja yhdenvertaisuuden teemoihin.
Tilastot, joita tarjotaan suorituskykymittareina, täytyisi aina asettaa oikeaan kontekstiinsa eikä raportoida irrallisina lukuina. Tilastoilla täytyisi nimenomaisesti vastata kysymykseen, kuinka hyvin kirjasto on saavuttanut sille asetetut strategiset tavoitteet. Lisäksi niiden tulisi kuvata, miten kaikkein kriittisimpiin tavoitteisiin päästään. Ne tulee määritellä strategiasta johdettuina etukäteen eikä sen mukaan, mikä antaa toiminnasta suotuisan kuvan.
Suorituskykymittarit voidaan jakaa karkeasti neljään kategoriaan:
Tätä jaottelua seuraten kirjaston kriittiset menestystekijät voisivat olla vaikkapa pitkälle viety asiakaslähtöisyys ja palvelujen erinomainen saavutettavuus, kustannustehokas aineistohankinta ja kilpailutus, monilukutaidon opetussisältöjä kehittävä kouluyhteistyö tai digiopastamiseen erikoistunut henkilöstö.
Itse mittareita tärkeämpää on ymmärtää, mitä asioita johdetaan ja mihin milläkin on vaikutusta. Joka tapauksessa erilaisia mittareitakin tarvitaan, sillä niiden avulla voidaan ennustaa tulevaa ja analysoida mennyttä.
Kirjastot ja niiden taustaorganisaatiot keräävät ja tuottavat vuosittain valtavan määrän tilastoja ja muuta toimintaympäristöä kuvaavaa tietoa. Tietojen anti voi kuitenkin jäädä arkityössä – etenkin muille kuin johtajille – valitettavan ohueksi. Mitä tehdä, jos tilastokatsaukset puuduttavat, kyselyjen raportit käydään vain toteamalla läpi ja vuosittaisten tunnuslukujen koonti on joka tammikuun pakkopullaa?
Seuraavassa on kuvattu keskeisiä tiedonlähteitä kirjastoalalla ja ehdotuksia niiden hyödyntämiseen.
Suomen yleisten kirjastojen tilastot
Oman kirjaston tai kirjastokimpan lainadata
(varausdata ja data kirjastojärjestelmän ja e-aineistopalvelujen raporteista)
Oman kirjaston kävijädata
Tapahtuma- ja opastuskäyntitilastot
Oman kirjaston tai kirjastokimpan kokoelmadata (kirjastojärjestelmästä)
Oman kirjaston talousdata
Asiakastyytyväisyysmittaus
(esim. NPS, SERVQUAL)
Työntekijäkokemusmittaus
Kirjastojen kansallinen käyttäjäkysely
Asiakasymmärrystutkimukset, vertailuanalyysi (benchmarking), havainnointi ja muut markkinatutkimuksen ja palvelumuotoilun tutkimusmenetelmät
Asiakaspalautteet (paperipalautteet, sähköiset palautteet)
Aluehallintovirastojen myöntämät avustukset
Oman kunnan tai alueen väestöennuste tai -suunnite ja kaavoitusohjelma
Big data eli massadata tarkoittaa yleisesti erittäin laajoja ja automaattisesti kertyviä tietojoukkoja. Keräyksessä voidaan hyödyntää erilaisia sensoritekniikoita, kuten lämpötilan jatkuvaa mittausta eri pisteissä. Dataa voidaan myös kerätä ihmisten toiminnasta, jolloin se on sosiaalista massadataa. Tällaiset datajoukot ovat suuria mutta lisäksi yleensä moniulotteisia. Ne mahdollistavat täysin uudentyyppisiä analyyseja tehokkailla laskentamenetelmillä.
Koneoppimisen avulla voidaan esimerkiksi hallita kirjaston (kelluvaa) kokoelmaa, muodostaa kirjastoille yksilöllisiä profiileja ja automatisoida aineiston tasaus niiden välille. Kun kirjaston kokoelmaprofiili vastaa mahdollisimman hyvin kysyntää, se maksimoi lainauksen ja aineiston kierron. Näin ollen myös aineiston hyllyssä seisominen tai kuljetettavan oleminen lyhenee.
Koneoppimisen kautta muodostettu kokoelmaprofiili voi myös auttaa aineistohankinnassa. Tavoitteena voi olla löytää sopiva tasapaino kysyntään perustuvan tarjonnan ja ei vielä kysytyn tarjonnan välillä. Kirjaston sivistystehtävään ei nähdä sopivan, että aineistoa hankittaisiin pelkästään senhetkisen kysynnän mukaan. Samoin suosittelupalveluissa algoritmi täytyy säätää riittävän väljäksi tai muulla tavoin kompensoida ennalta-arvattavuutta niin, että se nostaa myös riittävästi yllättävää aineistoa ennakoimattomasti esille. Pienillä opetusaineistoilla ”ylioppimisen” riski muutenkin korostuu, jolloin lopputuloksista uhkaa tulla kaavamaisia.
Big data antaa pohjan monien uusien teknologioiden käyttöön kirjastossa. Näistä keskeisimpiä ovat koneoppiminen, ohjelmistorobotit ja analytiikka. Näitä teknologioita voidaan edelleen soveltaa asiakasymmärryksen lisäämiseen, asiakaspalveluun, palvelujen optimointiin ja manuaalisen tai fyysisen työn vähentämiseen.
Kirjastot ovat tähän saakka olleet melko varovaisia käyttämään asiakaskäyttäytymisdataa, jota kuitenkin kertyy kirjastojärjestelmiin miljoonia rivejä vuodessa. Kirjaston käyttö kuuluu yksityiselämän piiriin, joten tietojen anonymisointiin täytyy kiinnittää erityistä huomiota. Erityisen tärkeää anonymisointi on, jos tietoa jaellaan kirjasto-organisaation ulkopuolelle. Paras tapa hallita tätä on kerätä lähtökohtaisesti anonyymia dataa tai käyttää tietojärjestelmää, joka tekee anonymisoinnin automaattisesti. Henkilökohtaisen eli niin kutsutun omadatan hallinnointi on puolestaan käyttäjän itsensä päätettävissä. Omadataa voi hyödyntää esimerkiksi kännykkäsovelluksissa, jotka yhdistävät analyysissa henkilön itsensä hallitsemaa omadataa ja tietojärjestelmän tuottamaa massadataa.
Teknisiäkin haasteita täytyy ylittää. Osassa kirjastojärjestelmiä ei ole olemassa valmiita rajapintoja datan siirtämiseen ulos järjestelmästä vaikkapa analyysityökalujen lähteiksi ulkopuolisille palvelimille. Siirto täytyy siis tehdä ihmiskäsin. Tietosuojan ja teknisten pulmien ei pitäisi kuitenkaan olla kompastuskivi, jos asiakasdataa halutaan hyödyntää, ja varhaisia esimerkkejä tästä jo onkin.
Hyvänä esimerkkinä massadatan hyödyntämisestä kirjastoissa on paikkatiedon ja paikannusdatan testaus palveluiden kehittämisessä. Paikkatietoa voidaan hyödyntää esimerkiksi kirjastojen saavutettavuuden suunnittelussa ja kirjaston käytön ja käyttäjien analysoinnissa. Sen avulla voidaan esimerkiksi selvittää, millainen väestöpohja alueella on ja miten alueella liikutaan. Kirjasto voi pyrkiä tuomaan kiinteitä tai liikkuvia ja jalkautuvia kirjastopalveluja sinne, missä niille on eniten tarvetta. Kirjaston palveluverkkoa voidaan myös analysoida väestödatan ja erilaisten demografisten tietojen pohjalta. Tällaisia ovat muun muassa hyvinvointieroihin liittyvät indikaattorit.
Kirjaston tilojen sisältä voidaan saada paikannusdataa tilaa havainnoivilla sensoreilla. Niiden avulla voidaan seurata jatkuvalla otannalla, kuinka paljon tiloissa liikkuu ihmisiä ja missä tilojen osissa he vierailevat. Kirjaston asiakasta voidaan myös opastaa oikeaan paikkaan sisätilapaikannuksella ja sisätilakarttasovelluksella.
Turun kaupunginkirjasto muodosti paikannus- ja suosittelupalveluhankkeessaan lainadatasta anonyymejä aineistopinoja, joiden välille tietokoneohjelma etsi verkostomaisia yhteyksiä. Esimerkiksi Aku Ankan, Kepler62:n ja Minecraft-oppaan välille muodostuu yhteys, vaikka niiden kuvailu- ja sijaintitiedoissa ei ole juuri mitään yhteistä. Palvelun avulla asiakas löytää ihannetapauksessa paitsi etsimänsä myös sen, mitä ei tiennyt etsivänsä. Suosittelualgoritmien taustalla on tieto lainassa olevasta aineistosta, niteiden sijaintitiedot ja kuvailutiedot – mutta mikä erittäin tärkeää, ei käyttäjän tunnistamista.
Gisposition kehittämä Palveluympäristön raportointipalvelu käyttää taustanaan Turun hankkeen kanssa samaa automatisoitua prosessia, jolla tarvittava laina- ja metadata poimitaan kirjastojärjestelmästä. Kirjastodataa rikastetaan väestödatalla ja tulokset visualisoidaan karttapohjalle ja tilastokaavioiksi verkkopalveluun. Raportointipalvelusta selviää kunkin kirjaston paikallisen vaikutusalueen väestö- ja asiakasrakenne, asiointitottumukset ja valikoiman soveltuvuus paikallisen väestön kiinnostuksenkohteisiin. Lisäksi siitä selviää, kuinka hyvin kirjaston palveluverkko on onnistunut tavoittamaan paikallisen väestön. Tietoja voidaan käyttää hyödyksi muun muassa palveluverkon ja palvelun saatavuuden suunnitteluun, palvelujen markkinointiin ja kohdentamiseen eri ryhmille sekä kirjastojen profilointiin.
Kirjaston laina-, varaus-, kokoelma- ja kävijädatasta voi saada irti monella tapaa palvelujen kehittämistä tukevaa tietoa. Asiakaspalvelun resursointi, työvuorosuunnittelu ja aukioloaikojen optimointi voi perustua käyttö- ja kävijätietoon, jossa on aikaleimat. Tilauudistuksessa tai uudiskohteessa voidaan ennakoida tarvittavien lainaus- ja palautusautomaattien ja asiakaspäätteiden määrää vastaavien tai aiempien kohteiden perusteella.
Varaus- ja lainadatan perusteella voidaan kehittää kokoelmapolitiikkaa kustannustehokkaammaksi ja asiakaslähtöisemmäksi. Voidaan vertailla eri toimipisteitä keskenään ja todeta missä on eniten kasvua ja tehdä johtopäätöksiä siitä, mikä palvelumalli vetää parhaiten paikallisesti. Jo nyt tutkitaan rutiininomaisesti nidetiedoista, milloin se on elinkaarensa päässä ja valmis poistettavaksi. Samoin tiedetään, mihin nimekkeisiin on niin paljon varauksia, että lisähankinta on paikallaan. Muustakin data-analyysistä täytyisi tehdä samalla tavalla kätevää ja arkista helppokäyttöisillä työkaluilla.
Hankaluutena big datan hyödyntämisessä on datan käsittelyyn tarvittavien uusien työvälineiden opettelu. Suurissa kaupungeissa voi olla kirjastojenkin käytössä kaupungin tietojohtamispalvelu analyytikoineen, mutta muualla saatetaan olla ostopalvelujen tai oman osaamisen kehittämisen varassa. Suurehkoja datamassoja pystyy tiettyyn pisteeseen asti käsittelemään Excelilläkin, mutta jo yhden vuoden lainatapahtumat ylittävät tavallisen taulukkolaskentaohjelman suorituskyvyn, jolloin data pitää jakaa osasiin. Ohjelmoimalla, Power Queryä käyttämällä ja luovasti soveltamalla Excelinkin kanssa pääsee pitkälle tietojen etsimisessä, yhdistämisessä ja jalostamisessa eri lähteistä, kuten tiedostoista, verkkosivuilta, tietokannoista tai hajautetuista big data -tietojärjestelmistä. Excelin jälkeen yleisimmistä työvälineistä Power BI on tällä hetkellä seuraava looginen askel suurempien datamäärien käsittelyyn, analyysiin ja visualisointiin. Osaamisen kehittämiseen kannattaa todella satsata: kirjaston data-analyysin saa hyvin kustannustehokkaasti vietyä aivan uudelle tasolle.
Yhtenä esteenä tekoälyjärjestelmien kehittämiselle tai hankkimiselle on pidetty myös niiden kalleutta. Valmiit tuotteet ja ohjelmointiyrityksiltä tilattavat mukautetut ratkaisut voivat ylittää kirjaston budjetin ja kehittämisavustukset, mutta vaihtoehtojakin on. Vaikkapa oppilaitosyhteistyöllä voi saada molempia osapuolia hyödyttäviä käytännön sovellutuksia analyysi- ja tekoälyteknologioista.
Verkkokirjastojen ja muiden kirjaston verkkopalvelujen käyttäjistä voidaan kerätä monenlaista dataa, esimerkiksi käytetyt hakutermit, hakujen rajaukset, klikatut linkit ja sivulataukset. On myös mahdollista seurata, kuinka kauan käyttäjä viipyy jollakin sivulla, missä hänen kursorinsa on liikkunut sivulla ja onko sivua vieritetty. Tietoja voidaan kerätä myös käyttäjiltä, jotka eivät ole kirjautuneet. Kirjautuneille käyttäjille voidaan luoda yksilöllinen tunniste, jonka avulla käyttäjä tunnistetaan palvelussa. Näin voidaan tallentaa henkilökohtaista dataa hänen toiminnastaan ja valinnoistaan ja tarjota personoitu käyttökokemus. Esimerkiksi aineistonostot ja hakutulosten järjestys voisi perustua tällaiseen henkilökohtaiseen profiiliin.
Sovelluksista, kuten mobiilikirjastosta, kerätään yleensä anonyymiä analytiikkadataa, jota käytetään mahdollisten virheiden jäljittämiseen ja sovelluksen parantamiseen. On myös mahdollista käyttää laitteen sensoreita, verkkopaikannusta tai sisätilapaikannusta käyttäjän paikkatiedon saamiseen. Käyttäjälle etuna on, että tällöin voidaan esimerkiksi näyttää oletusarvoisesti lähimmän kirjaston kokoelma tai sen kirjaston, jossa käyttäjä juuri on, tai opastaa sisällä kirjastotilassa. Käyttäjän lisäksi tästä hyötyvät kirjaston kehittäjät, jotka voivat saada selville paikallisia eroja palvelujen käytössä tai kiinnostuksen kohteissa.
Kerätyn käyttäjätiedon pohjalta voidaan tutkia palvelupolkuja. Kääntyikö käyttäjä pois, koska ei löytänyt etsimäänsä? Eikö käyttäjän haluamaa aineistoa ollut heti saatavilla? Eksyikö hän verkkokirjaston rakenteeseen? Käyttikö hän hakutermiä, jolla ei voi löytää mitään?
Tekoäly ja varsinkin koneoppimiseen perustuvat, jatkuvasti omaa toimintaansa hiovat järjestelmät ovat tulleet viime vuosina kirjastoalallekin. Tekoälyyn perustuvilla järjestelmillä voidaan esimerkiksi
Useat toteutukset ovat pienimuotoisia ja kokeellisia, osa myös hinnakkaita kaupallisia tuotteita.
Kuuluisin tekoälyjärjestelmä kirjastoalalla lienee Lyngsoe Systemsin kellutus- ja logistiikkajärjestelmä IMMS. Järjestelmän keskeisin ominaisuus on palautusten ja varausten pitkälle automatisoitu käsittely. Niteiden massalukeminen yhdessä automaation ja muiden ominaisuuksien kanssa vähentää erityisesti logistista työtä. Lisäksi IMMS hyödyntää koneoppimista kellutustoiminnoissaan: asiakkaiden lainauskäyttäytyminen vaikuttaa siihen, millaiseksi paikallinen kokoelma muodostuu. Koneoppimiseen perustuva distribuutioalgoritmi päättää reaaliajassa palautetulle aineistolle sopivimman määränpään. Algoritmi ottaa huomioon teoksen jokaisen niteen sijainnin muissa lähikirjastoissa, kohdekirjaston vapaan hyllytilan, vajeet muiden lähikirjastojen kokoelmissa sekä muut kirjaston asettamat määritteet. Kokoelmanhoidossa IMMS auttaa monella tapaa: siihen voidaan asettaa hälytyksiä vähän liikkuvista niteistä, seurata niteiden kuntoa, seurata muutoksia lainauskäyttäytymisessä sekä määritellä parametrit, jotka mahdollistavat automaattiset poistot kokoelmissa.
Myös suoraviivainen, ei tekoälyn piiriin kuuluva automaatio voi tehostaa toimintaa ja tehdä siitä taloudellisempaa. Yksi esimerkki tästä on Woima Services Oy:n alun perin VASKI-kirjastoille kehittämä Hankintaportaali. Se auttaa kirjastojen aineistohankintoja tekeviä valitsemalla teokset siltä toimittajalta, jolla päivän hinta halutulle nimekkeelle on huokein. Näin hankinnat voidaan kilpailuttaa kustannustehokkaasti.
Kokoelmienhoidon ja logistiikan ohella suurta mielenkiintoa kohdistuu asiakaspalvelubotteihin ja -robotteihin. Kirjaston verkkopalveluissa ja sovelluksissa voi asiakasta neuvoa ja palvella keskustelubotti. Fyysisessä kirjastotilassa liikkuva robotti voi paikantaa niteen ja johdattaa asiakkaan oikealle hyllylle ja tulevaisuudessa myös noutaa sen asiakkaalle. Myös fyysiseen robottiin voidaan yhdistää keskusteluälykkyyttä, jolloin se voi vastata puheella asiakkaan kysymyksiin.
Big datalla on merkittävä rooli koneoppimisen kehityksessä. Kun järjestelmiä voidaan opettaa suurilla datamäärillä, se tehostaa oppimista ja johtaa tarkempiin lopputuloksiin ja joustavampiin tekoälyjärjestelmiin. Kirjastojen kannattaa huomioida ja hyödyntää paremmin myös asiakkaiden omia älylaitteita palveluiden arvioinnissa ja kehittämisessä: niillä on helppoa tehdä pikakyselyitä ja anonyymisti käytettynä ne voivat antaa paljon tietoa esimerkiksi asiakkaiden oleskelusta ja ajankäytöstä kirjaston tiloissa.
Tekoälyyn ja robotiikkaan liittyy populaareja mielikuvia työpaikkojen katoamisesta automaation seurauksena. Tähänastiset kokemukset osoittavat, että tekoäly ei niinkään korvaa ihmistä vaan tehostaa työtä, sujuvoittaa prosesseja ja tekee työstä mielekkäämpää tai vähemmän virhealtista. Työn painopiste voisi siirtyä rutiinitöistä asiakkaan kohtaamiseen, palvelujen kehittämiseen, kriittiseen ja luovaan ajatteluun, eettisiin linjauksiin ja yhteiskunnallisten ongelmien ratkaisuun. Botit ja robotit voivat myös olla töissä ympäri vuorokauden.
Aistrich, M. (2014). Kannattaako vaikuttavuutta yrittää mitata? Sitra. Saatavilla https://www.sitra.fi/artikkelit/kannattaako-vaikuttavuutta-yrittaa-mitata/
Choo, C. W. (1996). The knowing organization: How organizations use information to construct meaning, create knowledge and make decisions. International Journal of Information Management, 16(5).
Hansen, M. T. & Nohria, N. & Tierney, T. (1999). What’s Your Strategy For Managing Knowledge? Harvard Business Review, March-April 1999. Saatavilla https://zonecours2.hec.ca/sdata/c/attachment/6-415-95.H2017/OpenSyllabus/Hansen,%20Morten%20T,%20Nitin%20Nohria,%20and%20Thomas%20Tierney-What_s%20Your%20Strategy%20for%20Managing%20Knowledge-p%201-11.pdf
Huotari, M-L. & Hurme, P. & Valkonen, T. (2005). Viestinnästä tietoon. Helsinki: WSOY.
IFLA Strategy 2019-2024. Saatavilla https://www.ifla.org/strategy.
IFLA (1994). Yleisten kirjastojen julistus. Saatavilla https://www.ifla.org/files/assets/public-libraries/publications/PL-manifesto/pl-manifesto-fi.pdf
Laihonen, H. & Hannula, M. & Helander, N. & Ilvonen, I. & Jussila, J. & Kukko, M. & Kärkkäinen, H. & Lönnqvist, A. & Myllärniemi, J. & Pekkola, S. & Virtanen, P. & Vuori, V. & Yliniemi, T. (2013). Tietojohtaminen. Tampere: Tampereen teknillinen yliopisto. Saatavilla https://trepo.tuni.fi/handle/10024/116695.
Laihonen, H. & Rajala, T. & Haapala, P. & Vakkuri, J. (2017). Dialogia tuloksista. Kohti tuloksekasta julkisjohtamista. Tampereen yliopisto. Johtamiskorkeakoulu. Saatavilla https://trepo.tuni.fi/handle/10024/102451.
Laitinen, M. & Saarti, J. (2012). A model for a library-management toolbox: data warehousing as a tool for filtering statistical information from multiple sources. Library Management, 33(4/5).
Laki yleisistä kirjastoista 1492/2016. Saatavilla https://finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2016/20161492.
Mäyrä, E. (2019). Yleisten kirjastojen strategiat – vertaileva tutkimus. Pro gradu. Tampere: Tampereen yliopisto. Saatavilla https://trepo.tuni.fi/handle/10024/116994.
Opetus- ja kulttuuriministeriön asetus yleisistä kirjastoista 660/2017. Saatavilla https://www.finlex.fi/fi/laki/alkup/2017/20170660.
Opetus- ja kulttuuriministeriö (2017). Kulttuuripolitiikan strategia 2025. Opetus- ja kulttuuriministeriön julkaisuja 2017:20. Saatavilla https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/handle/10024/79811.
Opetus- ja kulttuuriministeriö (2019). Opetus- ja kulttuuriministeriön strategia 2030. Opetus- ja kulttuuriministeriön julkaisuja 2019:12. Saatavilla https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/handle/10024/161521
Pohjalainen, M. (2012). Hiljaisen tiedon käsite ja hiljaisen tiedon tutkimus: katsaus viimeaikaiseen kehitykseen. Informaatiotutkimus, 31(3). Saatavilla https://journal.fi/inf/article/view/7079.
Poll, R. & te Boekhorst, P. (2007). Measuring Quality: Performance Measurement in Libraries 2nd revised edition. IFLA Publications Series 127. Saatavilla https://www.ifla.org/publications/ifla-publications-series-127.
Saarti, J. & Laitinen, M. (2010). Toimintatilastojen kehittäminen johtamisen työkaluiksi: katsaus vaikuttavuuden arviointiryhmän työhön 2005 – 2009 ja sen jatkoon. Signum 43(2). Saatavilla https://journal.fi/signum/article/view/3546.
Sharma, D. M. (2016). Using GIS to Assess Public Libraries. Public Libraries Online January 7th, 2016. http://publiclibrariesonline.org/2016/01/using-gis-to-assess-public-libraries/.
Stephenson, D. (2018). Big Data Demystified: How to Use Big Data, Data Science and AI to Make Better Business Decisions and Gain Competitive Advantage. Harlow: Pearson Education Limited.
Suomen UNESCO-toimikunta (2001). UNESCO:n yleisten kirjastojen julistus ja koulukirjastojulistus. Yhdistyneiden kansakuntien kasvatus-, tiede- ja kulttuurijärjestö UNESCO:n sopimuksia ja suosituksia n:o 21. Saatavilla https://minedu.fi/documents/1410845/3898342/Unescon+Yleisten+kirjastojen+julistus+ja+Koulukirjastojulistus.+Helsinki+2001.pdf
Valtiovarainministeriö (2005). Tulosohjauksen käsikirja. Valtiovarainministeriön julkaisuja 2/2005. Saatavilla https://vm.fi/documents/10623/307545/Tulosohjauksen+k%C3%A4sikirja.pdf/b7f9a7f9-2b46-4dbb-bb66-85bf1074b88a
Virtanen, P. & Stenvall, J. & Rannisto, P-H. (2015). Tiedolla johtaminen hallinnossa: teoriaa ja käytäntöjä. Tampere: Tampere University Press.
Xia, J. (2004). Library space management: a GIS proposal. Library Hi Tech 22(4). Saatavilla http://www.geog.ucsb.edu/~kclarke/Geog176C/176CContent/Papers/Xia2004_LibrarySpace.pdf
