Monipaikkaisen hybdridityön johtaminen – Onko toimistolle pakko tulla? (Työkyvyn ytimessä – jakso 3)
Kuinka usein Sinut löytää toimistolta?
Jos olet aluehallintovirastolainen, niin todennäköisesti et käy toimistolla ainakaan viitenä päivänä viikossa. Näin on myös monen kollegasi kohdalla. Tilojemme käyttöasteet ovat tällä hetkellä noin 10–20 %, mikä on keskimääräistä hieman alhaisempi luku muuhun valtionhallintoon verrattuna. Noin 30 % henkilöstöstämme työskentelee oman työpisteensä ohella kentällä tarkastustehtävissä esimerkiksi työsuojelu- tai alkoholitarkastajana.
Koko valtionhallinnon mittakaavassa aluehallintovirastot ovat organisaationa aivan monipaikkaisen työnteon kärjessä. Sisimmiltään olemme verkostomaisesti työskentelevä monialainen organisaatio. Aluehallintoviraston työntekijän työpiste voi olla myös jonkun toisen aluehallintoviraston toimipaikassa. Laaja toimipaikkaverkosto ja 18 paikkakuntaa ovat mahdollistaneet sen, että voimme ottaa sijoittumisessa huomioon henkilökohtaiset toiveet, riippuen toki työtehtävän sisällöstä. Tämä on yhtenä asiana monista tuonut joustavuutta sekä rekrytointiin että henkilöstöpolitiikkaamme.
Keskeistä on tukea yhteisöllisyyttä ja lähiesihenkilöiden johtamisvalmiuksia
Julkisessa keskustelussa on nostettu esiin laajan etätyöskentelyn vaikutukset hyvinvointiin ja tuottavuuteen. Tämä on saanut monet organisaatiot ohjeistamaan aiempaa tiukemmin toimistolle paluusta. Aihe jakaa mielipiteitä.
Työympäristön käsite on muuttunut koronavuosien jälkeen laajemmaksi ja joustavammaksi, ja sosiaalisen ja digitaalisen työympäristön merkitys on korostunut. Fyysisellä työympäristölläkin on toki oma merkityksensä. Teknologia ja virtuaaliset työvälineet ovat johtaneet siihen, että henkinen ja sosiaalinen hyvinvointi ovat alkanut korostua keskustelussa. Työtilat ovat ennen kaikkea kohtaamisiin tarkoitettuja paikkoja. Aivojen peilisolujen kannalta toisen ihmisen kasvokkain kohtaaminen on tärkeää. Peilisolujen tehtävänä on auttaa meitä tunnistamaan toisten tunteita ja asettumaan toisten asemaan. Viime aikoina olen pohdiskellut kollegojen kanssa muun muassa sitä, miten teknologia vaikuttaa hieman pidemmällä jänteellä vaikkapa empatiakyvykkyyteemme ja miten meidän tulisi johtaa tästä näkökulmasta. Julkisen johtamisen kannalta empatiakyvyllä voi olla vaikutusta laajemmin myös taitoomme kohdata asiakkaita.
Yhteisöllisyyden rakentaminen ei kuitenkaan kytkeydy yksiselitteisesti kasvokkain tapahtuviin kohtaamisiin työtiloissa. Teema on huomattavasti monisyisempi ja laajempi. Työterveyslaitoksen Miten Suomi voi? -hankkeen perusteella yhteisöllisyyttä edistää parhaiten reilu kohtelu ja palveleva johtaminen. Katse siis oikeastaan siirtyy organisaatiokulttuuriin ja johtamiseen. Olennaisia kysymyksiä ovat, kohtaammeko toisemme arvostavasti, millaiset keskustelutaidot työyhteisössämme, onko meillä yhteinen käsitys työmme tavoitteista ja ovatko niin onnistumiset kuin epäonnistumiset jaettuja. Taitava työyhteisö ja esihenkilö kykenevät luomaan yhteisöllisyyttä tukevia käytäntöjä myös riippumatta työyhteisön jäsenten fyysisestä sijainnista. Tämä mielestäni perustelee sitä, miksi juuri nyt työteon murroksen keskellä on tärkeää panostaa työyhteisön toimintatapojen kehittämiseen ja esihenkilöiden johtamisosaamiseen. HR lunastaa olemassaolonsa olemalla kumppani esihenkilöille ja johtajille ja luomalla käytäntöjä, joiden avulla henkilöstö voi hyvin.
Kohti uudenlaista tapaa rakentaa työyhteisö
Aluehallintovirastoista, ELY-keskuksista ja Valvirasta ollaan muodostamassa vuoden 2026 alusta lukien Lupa- ja valvontavirastoa. Uudistuksen tavoitteet liittyvät muun muassa monialaisuuteen ja valtakunnallisten prosessien edistämiseen. Muutos on merkittävä myös työyhteisön kannalta. Aiemmasta paikallisesta yksiköstä mennään valtakunnallisiin yksiköihin, ja yksikön kollega voi istuakin jatkossa toisella puolella Suomea. Ihan joka viikko ei enää tavatakaan toimistolla, eivätkä valtion tuottavuussäästöt rehellisesti sanottuna myöskään tue sellaista. Tämä edellyttää tulevilta esihenkilöiltä ja johtajilta taitoa johtaa monipaikkaisesti ihmisiä kohti uudistuksen tavoitteita.
Sosiaalinen työyhteisö on rakentunut tyypillisesti organisaatioyksikön kautta. Kun siirrymme valtakunnallisiin organisaatioyksiköihin, voi olla tarpeen määritellä tämäkin uudelta pohjalta. Sosiaalisen työyhteisösi jäsen voi olla toiselta toimialalta tai kokonaan toisesta virastosta ja hän on se, jonka kanssa käyt lounaalla ja vaihdat kuulumiset kahvitauolla. Tämä voi tarjota uusia näkymiä myös osaamisen kehittämiseen, parhaiden käytäntöjen leviämiseen ja moneen muuhun. Emme ole valtionhallintona vielä saaneet kaikkia mahdollisuuksia irti valtion yhteisistä työympäristöistä. Ehkäpä organisaatioyksikköön perustuvan työyhteisön rinnalle tarvitaan paikallinen työyhteisö, jota rakennetaan, tuetaan ja johdetaan yhtä lailla. Tarve sosiaaliselle työyhteisölle ei ole häviämässä mihinkään.
Ei yhden koon sukkahousuja ihan kaikkeen
Valmentavan kulttuurin kannalta yksi olennainen tekijä on, että organisaatiolla on selkeät ja hyvin johdetut toimintatavat. Yhdessä ohjautuvuus tai itseohjautuvuus ei suinkaan tarkoita, että vapaasti sinkoillaan organisaatiotodellisuudessa.
Koronan loppuvaiheilla laadimme aluehallintovirastojen virastoperheelle monipaikkaisen työn periaatteet ja hybridityön käsikirjan. Yhteisten periaatteiden lisäksi lähtökohtana oli valtuuttaa työyhteisömme sopimaan tiimikohtaisesti kullekin sopivista käytännöistä, joita käsikirja ja yhteiset periaatteet raamittavat. Esimerkiksi etätyömahdollisuuteen vaikuttaa, millaista työtä teet ja miten lähityöyhteisössäsi on asioista sovittu. Monialaisessa organisaatiossa tämä on ollut henkisesti tärkeää – yhden koon sukkahousuja emme nähneet viisaaksi tarjota, vaan enneminkin raamittaa ja luottaa.
Avitettuun hybridityöhön liittyvä kehittämishankkeemme päätyi myös Työterveyslaitoksen #Työ2020-tarinoihin. Samaan aikaan olemme tietoisesti panostaneet johtamisosaamisen kehittämiseen ja esihenkilöiden tukeen.
Ratkaisevinta on prosessi, jossa tapahtuu vuoropuhelua ja sopimista johdon ja henkilöstön välillä ja näin muodostuu toimiva käytäntö. Moderniin johtamiseen ei kuulu se, että johto kertoo asiat henkilöstölle. Sopiminen yhdessä on myös tärkeää siihen liittyvien kuormitustekijöiden hallitsemiseksi. Oma tuntumani on, että tällä hetkellä keskeytykset koetaan kuormittavaksi asiantuntijatyössä. Keskeytykset liittyvät usein muihin ihmisiin. Näin ollen on aivan olennaista, että sovimme myös työskentelykäytännöistä, kuten siitä, miten Teamsin liikennevaloja käytetään, sisältyykö työviikkoon esimerkiksi kokouksista vapaa ajankohta ja miten aivojen kannalta tärkeää tauottamista on mahdollista rakentaa työn lomaan.
Tällä hetkellä puhutaan työkyvyn ja työhyvinvoinnin polarisoitumisesta. Meillä on niitä, jotka voivat hyvin ja hyötyvät laajasta etätyömahdollisuudesta. Mutta meillä on myös niitä, jotka eivät voi hyvin. Tämä lisää painetta johtamisen suuntaan. Mistään poppaskonsteista ei kuitenkaan ole kyse. Meillä on edelleen hyvät toimintamallit, kuten vaarojen ja haittojen arvioinnit, joista pitää nyt vain pitää kiinni. Johdon tehtäväksi jää suunnata kehittämistoimenpiteitä oikein ja tunnistaen eri työntekijäryhmien tarpeet. Uskon myös, että varaamalla aikaa kanssakäymiseen ja tuntemalla riittävästi johdettavien arki ja elämäntilanne, pääsee pitkälle.